予定どおり完了していなければ、足りないのは金なのか人なのか、あるいは前述のようなリスクをとることに対する決断なのかを担当者に聞いて、必要な手を打てばよい。 リスク・テイクも含めて、誰が担当者かを明確にしておけば、実行計画に沿ってプロジェクトを進めることができる。

したがって、実行計画へ落とすのも、最終的にはプロジェクト・リーダーやコンサルタントが責任をもって行うべき重要な仕事である。 「実行計画はどこまで細分化すべきか」という質問に対しては、「担当者が自分の担当するタスクを作業イメージに具体化できるレベルまで」と答えることにしている。
その意味では、一緒にプロジェクトで働いたメンバーはおおざっぱな話し合いでも理解できるが、実行段階で初めて参加するメンバーとは詳細な討議が必要だ。 後者に関しては時間がかかることは否めないが、自分たちがプロジェクトで「こういう姿にしたい」と描いた最終イメージを人の手を借りて実現していく以上、いくら時間を使っても惜しくはないはずだ。
「自分たちは大まかなスケジュールを引きますから、あとは皆さんが詳細化してください」と言って手放してしまったために実現までこぎつけないとしたら、とても残念なはずである。 コンサルティング・プロセスをプロジェクトで働く者の視点で説明してきたが、だいたいの雰囲気をつかんでいただけただろうか。
まとめとして、ITコンサルティングとコンサルタントの醍醐味について、もう一度整理しておきたい。 ITコンサルティングのマインドとスキルに関して言うと、ITという枠組みで領域を狭めてはいけない。
ITがビジネス活動に対して大きなインパクトをもちうることは間違いないが、ITで革新を起こすためには、それ以外の課題も解決しておかなくてはならない。 経営課題が複合的な構造をしている以上、ITは万能ではなく、ひとつのツールや切り口であると考える方が正したがって、ITコンサルティングと言っても、基本的には経営コンサルティングやビジネス・コンサルティングという既存のものがあった上でのものである。

もし、ITだけに特化するのであれば、ITコンサルタントと言うよりも、ITエンジニアと呼ぶべきだ。 ただし、現在は戦略を語るにも業務を語るにも、ITという切り口は不可欠である。
その切り口と可能性を忘れずに頭に置いているのが、ITコンサルタントの役割なのである。 コンサルティングはその提言を出すことだけでなく、実施へつなげる仕組みをつくることに意義があるという点だ。
そして、そのためにいろいろなモノを使う。 インタビューや図のテクニックを使う。
論理や方法論を組み立てる。 知識面では、ITの知識、人事の知識、業界の知識、経営戦略の知識などを駆使することになる。
テクニックや知識にかぎらず、おおよそ必要なものは全部使いながら、とにかく会社を変えるという究極の目的に向かって進んでいく姿勢が、これからのコンサルティングのマインドとスキルなのである。 最後に、コンサルティングの醍醐味は何かを考えたい。
それは、これまで説明したように、企業を変えていくこと自体にある。 最初に「人が多いのではないのか」という漠然とした問題意識から始まり、それを解きほぐして個別の課題に落とし込んでいく。
課題を分析し、最終的に解決策としてまとめ上げ、報告する前には合意形成を行い、トップ・マネジメントが「それでいこう」と決断すれば、企業が動き出す。 そして、一年か二年の聞には、確実に成果が上がっていく手ごたえを得られる。
その上、プロジェクトにかかわった人たちの地位も上がるとなればベストである。 もう引退かと思われた取締役が常務になったり、あるいはプロジェクト・メンバーがワンランクアップし課長が部長になったりということは、成功か否かの重要な指標でもある。
そうやってコンサルタントが得たものは、一年経っても二年経っても三年経っても色槌せない。 所属する組織が異なっていても、プロジェクト・メンバーはある意味で同じ釜の飯を食った仲間であり、戦友のようなものである。

プロジェクトが終了してから、二年経っても三年経っても再会を喜び合えるのである。 同じ会社のなかでも、プロジェクトを一緒に組んだ仲間として生涯の財産になるものである。
大成功をしている高名な探偵が出てくるエピソードがある。 彼が、探偵ライセンスをとり立ての主人公にしたアドバイスがある。
「いいかね、サム。 探偵の成功は、手にした報酬の額ではない。
依頼人にどれほど喜ばれ、信頼され、そして自分の家族にどれだけ心配をかけないでいられるか。 そこに真価は表れてくる。
そう私は思うんだ」そこに貫かれる信念には、プロフェッショナルとして共通するものがあるのではないだろうか。 コンサルティングの方法論的なアプローチとして、どのような作業ステップでITを活用した変革の構想を形づくっていくかについて述べたい。
第一章がどちらかと言うと、提案、開始、調査、中間報告、分析、合意形成、最終報告などのイベントを中心に話を進めたのに対し、本章では実際の作業として何をしていくかを軸に説明する。 具体的な作業ステップと作業イメージを理解してもらうことが目的である。
ITコンサルティングの生い立ちに返る。 「戦略的情報システム化計画」と言われるものを構築するためのコンサルティングは、ずいぶん昔から存在していた。
そもそも戦略的情報システムという言葉が使われ始めたのは、今から14年くらい前で、当時の代表例はアメリカン航空の「セイバー」という情報システムだった。 それは、旅行代理店や空港のカウンターに置かれた専用娘で結ばれた端末を使って、アメリカン航空の航空券を予約する情報システムである。
その端末を使うと他社の便も検索でき、席も予約できるところが従来とは違っていた。 それでは、なぜこの情報システムが戦略的かと言うと、そこには仕掛けがあった。
航空券を検索するときには、航空機の予約候補がアルファベット順に出る。 するとアメリカン航空はAAなので、つねにトップに出るのである。

つまり、ノース航空や、そのころあったパンアメリカン航空(パンナム)などの競争相手よりも順番が上にくるため、アメリカン航空から優先的に予約がとられていくことになる。 しかも、旅行代理店の業務効率化にも役立つことから、どんどん普及していったのである。
その結果、旅行代理屈におけるポジションを強め、数多くの代理店を囲い込むという非常に有効な働きをしたのである。 当時はメインフレーム(中央処理装置)と専用端末を専用回線で結んで情報システムをつくっていったわけだが、現在ではそれと同様の機能をインターネットを利用して、パソコンベースで構築することができる。
同様な例として、アメリカン・オンラインをあげると、使いやすいインターネット接続ソフトと魅力的なコンテンツでパソコン・ユーザーを囲い込み、様々な有料サービスを提供するといった具合だ。 こうやってみると、eビジネスも、昔あった戦略的情報システム化計画と言われたころから基本的には変わっていない。

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